Меня часто спрашивают, каковы преимущества управления собственным предприятием по сравнению с работой наемного сотрудника. В ответ я обычно произношу общеизвестную фразу: «Там, где нас нет, трава зеленее». Везде, мол, есть свои плюсы и минусы. Наша память такова, что со временем воспоминания о плохом удаляются из нее значительно быстрее, чем воспоминания о хорошем. Так работает одна из защитных реакций мозга, это помогает нам фокусироваться на созидательных процессах и спасает от деструктивного переживания старых проблем и страхов.

Тем не менее, даже несмотря на эту особенность памяти и массу проблем в собственном бизнесе, я не думаю о периоде своей работы в консалтинге как о чем-то приятном. В этой статье я расскажу о пути наемного консультанта и частного предпринимателя и о различиях в их профессиональной деятельности – спектре решаемых задач и конечной ответственности.

Начать статью я хочу с комплимента сотрудникам карьерного сервиса UP&OUT, а также лично Даше Устименко, которая фактически силой заставила меня написать о своем опыте. Девушки в UP&OUT (на момент создания этой статьи в сервисе работают только представительницы прекрасного пола) быстро реагируют на запросы, общаться с ними легко и приятно, а их профессионализм сравним только с их же обаянием. Я искренне желаю процветания этому карьерному сервису, а всем его сотрудникам и партнерам – реализовать свой потенциал.

Консалтинг

Я окончил школу с углубленным изучением английского языка с медалью, получил дипломы бакалавра экономического факультета НИУ-ВШЭ и магистра финансового факультета Финансового Университета при Правительстве РФ. Во время учебы я подрабатывал в бюро переводов и занимался английским с ребятами, которые хотели сдать IELTS, TOEFL или подтянуть хвосты в институте.

В группу Metals&Mining (Advisory) компании Big4 я устроился сразу после Вышки и совмещал работу с учебой в магистратуре с большим ущербом для последней. То, что говорят про консалтинг, в общем и целом правда: там нужно много работать (в среднем 12 часов в сутки), проекты весьма специфичны из-за отраслевой направленности, а дедлайны – жесткие и, как кажется консультанту, необоснованные. Для себя я выделил следующие плюсы и минусы работы в консалтинге (на позиции ДО менеджера):

Плюсы работы в консалтинге:

  • Высокий статус и капитализация личного бренда;
  • Постоянное обучение и реальная возможность развивать компетенции;
  • Общение с широким кругом людей и возможность создания сети контактов;

 

Минусы работы в консалтинге:

  • Полная оторванность от реального мира и действующего бизнеса (ты не понимаешь и тебе не объясняют, как слайды или расчеты влияют на выручку копании и пр.);
  • Отсутствие реальной ответственности (все результаты твоей работы либо 1) доводятся до конечного потребителя информации (клиента) не тобой лично и несколько раз корректируются, либо 2) внедряются клиентом без твоего участия, либо 3) вообще не внедряются клиентом по какой-либо причине);
  • Поверхностные знания бизнес-процессов и специфики отрасли используются для решения сложных задач. Это в лучшем случае ведет к неэффективной работе и управлению проектом (постоянно приходится все переделывать), а в худшем – к моральному конфликту, когда ты рискуешь дать недостаточно обоснованную рекомендацию клиенту.

 

В первой компании я работал преимущественно в России, примерно 20% времени проводя в Москве, а остальные 80% – в регионах. Через год я вместе с командой перешел в другую компанию Big4, специфика работы (оптимизация бизнес-процессов) осталась прежней, а география изменилась – теперь большую часть времени я находился в Казахстане и Канаде.

Отработав здесь чуть меньше двух лет, я устроился в крупную российскую консалтинговую компанию, где помимо оптимизаций занимался привлечением финансирования и обоснованием кредитов для промышленных предприятий. Здесь я смог в полной мере развернуть еще одно свое увлечение – тренинги. Получив поддержку Генерального директора и директора по персоналу, я стал время от времени проводить тренинги на темы мотивации, эффективной коммуникации и переговоров. Чтобы доказать свою профпригодность в этом деле, я полгода замещал приглашенного преподавателя, разумеется, на безвозмездной основе, и дважды в неделю занимался с сотрудниками, изучающими английский язык. С точки зрения развития моих soft-skills и нетворкинга это было что-то потрясающее: в группе английского языка и на тренингах я познакомился с очень интересными людьми, почти все из них были значительно старше меня по должности. Со многими из них я до сих пор поддерживаю не просто хорошие рабочие, но и дружеские отношения, хотя и я, и они уже давно сменили место работы.

А через год я занялся своим бизнесом.

Собственное дело

В 2014 г. в России появились квесты (escape rooms) – комнаты, из которых группа участников должна выбраться за 60 минут. Первым квестом принято считать московский «Побег из «Синг-Синг» – небольшую клетушку с убранством американской тюремной камеры. Этот квест окупился за считанные дни. Затем произошел «бум» – стали открываться десятки квестов только в одной Москве, все они приносили своим создателям сверхприбыли и окупались максимум за полгода. Через несколько месяцев, когда первая волна прошла, началась вторая – технологии стали усложняться, CAPEX и OPEX – расти, создатели первых квестов – продавать франшизы. Вырос спрос на креативщиков: сценаристов всех мастей, дизайнеров и просто людей с зелеными волосами, стабильно два-три раза в месяц уходящих в запой. За франшизами выстроилась очередь, уже реализованные в Москве идеи стали дублироваться в регионах.

Немного экономики:

  • Стоимость «простого» квеста (2014 г.) – 150-300 тыс. руб.;
  • Стоимость технологичного квеста (2015-н.в.) – 1,5-4 млн руб.;
  • Франшиза:
    • паушальный взнос – 50-500 тыс. руб. (2014 г.), 2-4 млн руб. (2016-2017 гг.);
    • роялти – 10-25% от выручки;
    • Стоимость участия: 800-1500 руб. на человека;
    • Количество участников одной игры: 2-4 человека.

 

В середине 2015 г. я принял решение вложить деньги в новый развлекательный проект. Инициаторы «нарисовали» финансовую модель, показывающую окупаемость за 11 месяцев. «Драйвером» проекта был способный молодой креативщик, уже построивший несколько успешных квестов. Так как предложение об инвестициях исходило от моих хороших знакомых, я доверился им и привлек средства – частично свои собственные, частично заемные. Это было моей первой ошибкой. До вложения денег я провел краткий маркетинговый анализ: быстро изучил рынок сбыта и основных конкурентов, однако это не дало мне полного понимания, как выяснилось позже. Из-за старой консалтинговой привычки делать серьезные выводы на основе поверхностных знаний я допустил ошибки в оценке сразу нескольких ключевых составляющих любого бизнеса: компетенций команды, величины спроса на услуги и бюджета строительства.

Стройка была запланирована на два месяца, а реально заняла полгода. Через 3 месяца выяснилось, что бюджет строительства должен быть увеличен почти в два раза! Параллельно начались проблемы с «драйвером» проекта – он, действительно, был выдающимся креативщиком, однако начисто лишен менеджерских компетенций. Нам пришлось расстаться с ним сразу после ввода проекта в эксплуатацию и судорожно искать ему замену, а пока она не была найдена – заниматься проектом самому. Собранием учредителей я был нанят на должность директора по развитию и полгода занимался тем, что мы назвали «постановкой проекта на рельсы»:

  • Создание всех форм финансовой отчетности (текущей, месячной, годовой);
  • Бюджетирование и планирование финансовых показателей;
  • Поиск, трудоустройство и обучение сотрудников;
  • Создание нормативной документации и корпоративной культуры;
  • Введение норм работы, контроль дисциплины, организация распорядка дня;
  • Маркетинговое продвижение, контроль показателей рекламной активности;
  • Общение с внешним окружением (в консалтинге это не совсем правильно называют GR): государственными инспекциями, арендодателями, аутсорсинговыми службами, конкурентами;
  • Юридическое сопровождение;
  • Много чего еще…

 

За эти шесть месяцев я много раз ловил себя на мысли, что работать в консалтинге было намного легче, но и намного менее интересно. Здесь, в собственном деле, я начинал рабочий день в 8-9 часов утра и заканчивал его в 10-11 часов вечера. Я первый раз в жизни поменял тариф мобильной связи и купил переносной аккумулятор, потому что телефон разрывался, как никогда. Если в консалтинге у меня были выходные, пусть и не на регулярной основе и часто испорченные работой дома, то на собственный бизнес я работал семь дней в неделю всегда.

Основное отличие от консалтинга – полная вовлеченность в процесс и понимание того, как результаты твоей работы влияют на бизнес. Ты должен осознавать, как любой слайд, любая инструкция скажутся на прибыли организации. Вдобавок к этому в малом бизнесе любая имплементация дает эффект почти моментально – либо положительный, либо отрицательный. Все это в зоне твоей ответственности.

Когда учредители оценили результат моей работы как «положительный», а дело – как «поставленное на рельсы», мне была предложена должность Генерального директора проекта. Я с радостью принял предложение. Я тогда не знал, что такое конечная ответственность.

В то время я нанял и обучил управляющего, который занимался операционными вопросами, а сам сосредоточился на контроле и поиске возможностей развития. Наш проект «Лабиринтариум» (labirintarium.ru) получился весьма удачным:

  • Количество человек в одной игре – от 2 до 25, в обычном квесте – от 2 до 4 (стоимость на человека одна и та же);
  • У нас сделан упор на атмосферу, а загадки чередуются, поэтому люди приходят к нам по два раза, а не по одному, как в обычном квесте;
  • Разные режимы игры: к нам ходят и маленькие дети, и взрослые-любители ужасов. В обычном квесте направленность только одна;
  • Наш квест содержит элементы перфоманса (в нем участвуют актеры).

Почти сразу после открытия основного квеста я присоединил к нему еще одну площадку – спортивную игру «Стрелариум» (strelarium.ru), сделанную на основе американской Archery Tag. Сейчас бизнес состоит из трех основных частей: сам квест, спортивная игра и субаренда незанятых площадей. Он полностью автономен, команда работает и обновляется без моего вмешательства в операционный процесс. Проект окупился, правда, не за 11 месяцев. Это был отличный опыт, я чувствую, что развил многие навыки. Сейчас я рассматриваю возможность продажи этого бизнеса и переход на новое место работы – в консалтинг, в индустрию или в новый стартап.

Выводы

Работа наемного сотрудника сильно отличается от деятельности частного предпринимателя.

Если в офисе перегорит лампочка, консультант об этом даже не узнает: лампочку быстро заменит сотрудник административно-хозяйственной службы. Если в другом офисе перегорит лампочка, предприниматель либо сам заменит ее, либо делегирует это своему подчиненному, предварительно обучив его менять лампочки. И после замены предприниматель должен все проконтролировать: правильно ли лампочка вкручена, по рыночной ли цене она куплена (не потерян ли чек? его надо отдать бухгалтеру для вычета) и куда выброшена, то есть, где утилизирована перегоревшая лампочка? Кажется, что многое доходит до абсурда. Часто так и есть.

А что важнее – заменить лампочку или завершить финансовый план на год? Ответ консультанта однозначен, а ответ предпринимателя зависит от обстоятельств: если он ожидает клиентов, то надо заняться лампочкой, а если нет, то… тоже неочевидно.

Меняется подход ко многим вещам: в консалтинговых командировках ты живешь на широкую ногу, а в поездках по нуждам собственного бизнеса стараешься экономить. В консалтинге все ноют от дедлайнов, дескать, как трудно все успевать. В собственном деле ты ставишь себе дедлайны сам и в случае неудовлетворительного результата у тебя нет возможности спихнуть неудачу на «начальника-дурака». И, по моему опыту, гораздо лучше находиться в зависимости от менеджера, директора или партнера, пусть и «странного», пусть и недружелюбного, чем от прихоти младшего инспектора МЧС или помощника инженера собственника арендованного помещения.

Немного о пресловутой стрессоустойчивости и жестких переговорах. В консалтинге, конечно, требуется то, что можно назвать guts, чтобы заполучить заветную glory, но все это очень условно. Все стрессовые ситуации искусственные, реально тебе ничего в них не угрожает. Ну, не пройдешь ты собеседование, и что? Или ты не продашь проект, что тебе будет? Не сделаешь вовремя слайд, неправильно посчитаешь в уме, ну и что? Максимум, тебя не возьмут на работу или уволят. Ты тут же устроишься в компанию-конкурента. Плохо, если на тебе висит кредит или тебе срочно требуются деньги на операцию, но и это можно отыграть – перезанять, еще раз договориться. Человек из мира консалтинга обычно способен временно закрыть такой вопрос (консультанты умеют очень хорошо обещать).

Стрессовая ситуация – это когда тебе реально угрожают. Когда твою квартиру могут опечатать судебные приставы, и она пойдет в счет оплаты невозвращенной суммы инвестиций акционеров. Когда из-за одной незаметной строчки, одной формулировки в договоре ты можешь попасть на большие деньги, и любой суд это подтвердит. Или такой пример: в одной из компаний Big4 на восьмом этаже есть кабинет, в котором находятся печати различных юридических лиц. И если тебе нужно поставить на договоре или в контракте какую-то печать, ты идешь в этот кабинет и ставишь ее. И все. В своем бизнесе перед тем, как поставить печать, ты должен подумать, а не посадят ли тебя после этого? А техника безопасности действительно соблюдается? А, не дай Бог, конечно, в случае пожара действительно никто не пострадает?

Разбор кейса с неулыбчивым партнером в костюме от Brioni – это, возможно, неприятная, но не стрессовая ситуация. Переговоры в условиях стресса – это семичасовой допрос следователя по делу, к которому ты не имеешь вообще никакого отношения. Но тебе нужно очень быстро и очень складно думать, отвечая на каждый вопрос, чтобы тебя не вызвали повторно, чтобы к тебе не пришла еще одна проверка, и чтобы тебя не…

Интересно, что опыт консалтинга и опыт ведения собственного бизнеса являются комплементарными. Хорошие привычки вытесняют плохие. Работая на проектах в качестве наемного сотрудника, я, например, теперь отношусь к деньгам чужой организации так же трепетно, как и к своим. При заключении договоров я ориентируюсь не на формальные регламенты и бонусы в краткосрочном периоде, а в первую очередь на ожидания заказчика, и во вторую – на свои возможности. Система приоритетов изменилась полностью – приоритет задачи определяется не ее масштабом, а добавленной стоимостью результата выполнения (если надо, то дисконтированной).

 

Немного лирики под конец

Большинство молодых консультантов и стартаперов – амбициозные люди. Они интересуются новым, хотят учиться и работать, расширяют кругозор. Эти стремления подхлестываются модой на успех – всюду можно найти истории людей, обычно относящихся к поколению Y, которые «сделали себя сами» и добились успеха, причем очень быстро. И путь к этому успеху обычно описывается двумя способами: либо работа в крутой компании, либо создание бизнеса с нуля. Других вариантов нет, а обычная работа «на дядю» с девяти до шести воспринимается как нечто низкосортное и брезгливо отторгается.

В своей книге «Decoded» («Расшифровка») известный рэпер Jay-Z рассказывает, что именно сподвигло его торговать наркотиками в юности. Он знал, что этот бизнес очень опасен: тебя могут застрелить, посадить в тюрьму, сделать инвалидом. Он знал, что конкуренция в нем очень высокая – настолько, что на «одном углу могли стоять сразу 5-6 наркодилеров». И, конечно, он знал, что заработать большие деньги в этом бизнесе практически невозможно – по крайней мере пока ты не займешь позицию босса. Так что же мотивировало Jay-Z заниматься этим?

Стивен Даббнер и Стивен Левитт в исследовании, результаты которого вошли в книгу «Фрикономика», пишут: «Почасовая зарплата главарей группировок составляла 66 долларов, рядовых членов – 3,3 доллара. Иными словами, сеть торговли наркотиками функционирует как капиталистическое предприятие, и чтобы зарабатывать много, нужно находиться ближе к верхушке пирамиды. Таким образом, если торговля наркотиками – одно из самых опасных занятий в Америке, за которое платят всего 3,3 доллара в час, какой смысл за него браться?»[1]

«Мечта», – отвечает Jay-Z. Молодые наркодилеры работают не за чек, а ради чуда. Они мечтают подъехать к разваливающемуся дому матери в неблагополучном квартале на новеньком Кадиллаке – и не в 50 лет, а сейчас, самое позднее, завтра, пока мама жива. Им не нужны деньги как средство платежа или сохранения ценности, чтобы купить более дорогие джинсы или пообедать не в кафе, а в ресторане. Им нужен статус, им нужны глобальные возможности, им нужно чудо. Поэтому, когда они видят своего разбогатевшего соседа на дорогой машине, они перестают думать обо всех опасностях своего занятия и забывают, насколько широкое у пирамиды основание и насколько узкая вершина.

Перефразируя Jay-Z, можно сказать, что в обычной работе с девяти до шести нет мечты. Рядовое повышение по службе – это не мечта. Но требуется много смелости, чтобы выбрать этот путь и следовать ему, отказавшись от мечты в пользу безопасной стабильности.

Наркобизнес – то же, что консалтинг, то же, что стартап. Широченное основание и крошечная вершина. Никто не видит людей, угробивших свое здоровье, потерявших семьи и друзей, попавших на большие деньги и утративших молодость, а вместе с ней и способность мечтать. Никто не снимает фильмы про таких людей, не пишет про них книги. На виду – только успешные люди, один из тысячи, из миллиона. И это вводит нас, зрителей, в заблуждение.

«На подумать». Из тысячи бухгалтеров успешных – тысяча (относительно низкий критерий), из тысячи консультантов/стартаперов успешных – всего один. Да, именно у него большой доход и про него напишут книгу, но с учетом личных проблем математическое ожидание дохода бухгалтера выше, чем консультанта/стартапера. On the significant period of time.

Советы предпринимателям/консультантам:

  1. Никогда не доверяйте словам других людей в бизнесе. Довериться можно только в двух случаях:
    1. Вы сами лично контролируете ход исполнения обещания и/или
    2. Вы сами лично не понесете ущерб от последствий невыполнения обещания;
    3. Люди могут не быть идиотами. Вы можете быть наивны;
    4. Любая работа должна оплачиваться. Зарплата – за выполненную работу, дивиденды – на вложенный капитал. Нельзя их смешивать и путать;
    5. Все договоренности – только на берегу и в письменном виде;
    6. Нести ответственность можно только за то, чем занимаешься лично и полностью. Если занимаешься чем-то не ты один, а с кем-то – нельзя брать полную ответственность. Если занимаешься чем-то один, но part-time – нельзя брать полную ответственность;
    7. Люди необучаемы. Либо человек что-то понимает, либо ему это объяснить нельзя;
    8. Сотрудникам можно давать только два шанса – первый и второй. После – увольнять;
    9. Не заменяйте в речи русские слова английскими без весомой причины. Особенно не говорите вместо «обед» – «ланч», вместо «на улице» – «аут», вместо «возможность» – «оппортьюнити». Это sucks.


[1] Steven D. Levitt and Stephen J. Dubner, Freakonomics

More Articles

FAQ: Почему наш карьерный сервис называется UP&OUT?

Read More

Возвращение блудного консультанта

Senior Consultant Big4 Павел рассказывает о специфике работы в стартапе и о том, почему он все-таки решил вернуться в консалтинг. 

Read More

Recruiting and full-time placement primarily of candidates with consulting background

Recruiting marketing events for HR brand building and hiring

Support in selection of an optimal consulting partner

Freelance consultants search

One-off external expert support

Leverage social media (blogs, reviews, videos) where our pool of candidates shares with UP&OUT their relevant experience, news and interests

Sponsorship and organization of business, networking and sports events for targeted pool: Consulting Games, Winter Football, UP&OUT networking event